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  •   “我们的方向,就是在国有企业属性的前提下,无限接近市场,更加聚焦新材料、新能源、生物产业等领域,做创新型企业。”中化集团党组、董事长宁高宁回答记者提问时说。

      市场化是中化集团一直的方向,而当宁高宁来到中化集团后,对市场化的接近被提升到无限大。

      党的以来,中化集团将加强党的领导和市场化融为一体,以创新发展助推供给侧结构性,不断强化在充分竞争领域中树立起来的“国企中的民企,央企中的外企”的新国企形象。

      “中化一直是一个多元化的企业,如今从自身优劣势条件和主营业务内外部形势出发,我们必须要做战略转型。”宁高宁表示,中化集团要走“创新型的石油化工、精细化工企业和涵盖农业、地产、金融的有限多元化投资控股公司”的发展之,将以创新为先导,持续加大技术研发,奋力打造国内领先、世界一流的石油化工和精细化工企业,推动中国能源化工产业的转型升级。

      在新的战略定位下,对照供给侧结构性要求,中化集团正重点围绕“三去一降一补”,做实做优主营业务,力争在较短时间内取得行业领先地位。

      其中,石油化工板块围绕去产能,以炼油化工业务为战略支点,根据市场需求灵活调节供给,增强国际竞争力。

      精细化工板块围绕降成本,重点发展新材料及特种化学品业务,带动提升国内高端精细化学品的自给率水平。

      农业板块围绕补短板,大力推进现代农业科技的创新和应用,提升化肥、种子、农药竞争力。

      地产板块围绕去库存,盘活存量资产,精品线和绿色建筑,打造城市综合开发商与运营商。

      中化集团还着力构建“不能腐”的体制机制,为发展创造有利条件。据介绍,目前中化集团正努力打造具有中化自身特色的“察”体系,力求从顶层设计出发,推进监督与管理监督深度融合,把构建“不能腐”的体制机制与党的建设、党风廉政建设和反工作以及发展、管理创新保持同步,最终实现标本兼治的目标。

      重视管理是中化集团的优良传统。党的以来,随着内外部的深刻变化,中化集团与时俱进地对管控体系进行重新审视和调整优化。

      2016年,中化集团启动实施了管理创新工程,围绕新的战略目标,在组织架构调整基础上,总部层面实现“减成本、增效率,重构适合战略管控型、投资控股型管理体系”的目标,事业部层面实现“激发活力、做实做强、成为集团战略推进和业务拓展中坚力量”的目标,并建立起一整套匹配公司战略发展目标,能够最大限度适应市场竞争和客户需要的管控体系。

      “小总部、大业务”。总部将职能相关、相近或存在协同的部门或模块进行合并重组,强化核心职能。

      目前,总部较前减少11个一级部门、45个二级部门。总部编制数也较2016年同比减少32%。

      一方面吸收借鉴外部先进经验,一方面对原有管理实践进行扬弃,中化集团形成了由战略管理体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、绩效评价体系和经理人考核体系组成的中化集团6S管理体系。

      中化集团的五大主营业务分别是石油、化工、农业、地产和金融,几乎都处于充分竞争领域。正因为如此,中化集团早在上世纪90年代末就启动了市场化能力建设,历经近20年时间,已由一家传统外贸企业发展壮大为综合性大型企业集团。

      在能源板块,要通过“互联网+”全新商业模式,打造“自营+平台+产业链+生态圈”,推动中化能源全面转型成为能源化工领域的互联网公司。

      在农业板块,要通过现代农业技术服务平台,着力解决“耕地有效适度规模化”和“把地种好”这两个根本问题,引领农业供给侧结构性。

      在地产板块,要推动以城市综合开发与运营为代表的精细化发展模式创新,城镇化发展潜力。

      在金融板块,要致力于推广普惠金融,为中低收入人群提供消费金融服务,为“三农”提供农业资金支持,为小企业主提供经营资金支持,拉动消费内需的。

      而在宁高宁一直强调的化工板块,则要开发具有自主知识产权的农药创制品种,促进中国制造向中国创造升级。中化集团拥有两个国家级农药创制中心——沈阳化工研究院及浙江省化工研究院,创制农药销售额占全国创制农药销售额的三分之二以上,中国已经产业化的18个创制农药品种中有14个来自中化。

      “市场化的是停不下来的,在国有企业属性的前提下,我们必须围绕提升市场竞争力这一根本目标,以创新作为中化的思维方式、工作方式、方式,一直转型升级,不断探索创新。”宁高宁说。